Как опередить время

Настоящие изменения никогда не случаются, если работать без сбоев или двигаться постепенно.

Чтобы стать успешным управленцем, надо постепенно двигаться прямой дорогой. Начинаешь от самых низов и учишься решать базовые проблемы своей отрасли или индустрии. Как только набираешься опыта и улучшаешь свои навыки, появляется больше ответственности ты начинаешь управлять и настойчиво внедрять различные методы и практики чтобы помочь своей команде добиться успеха.

Лучшие управленцы делают работников вокруг себя лучше, создавая положительную рабочую атмосферу, минимизируя поражения и задавая стратегию и направление, которые помогут команде реализовать их цели. Таким образом ты показываешь постоянный результат и продолжаешь двигаться по ступенькам карьерной лестницы на вершину своей профессии.

Однако в определенный момент тебе нужно делать нечто большее, чем просто планировать и выполнять стратегию – ты должен продвигать новое. Каждая бизнес-модель, в конце концов, изменится. Технологические новинки, конкуренция и потребности клиента делают это неизбежным и, к сожалению, опыт управления не готовит тебя к этому. Вот как ты должен перейти от действия к инновациям.

Научись быть тупым парнем в комнате

Хорошие управленцы – это чаще всего умные ребята в комнате. Годами решая сложные проблемы, они учатся быть мастерами своего дела и способны сподвигнуть на это окружающих. Хороший главный менеджер – это хороший тренер, который учит людей вокруг достигать большего, чем они от себя ожидают.

К сожалению, инновация – это не то, о чем ты знаешь. Это то, чего ты не знаешь. То есть ты должен искать, смещать границы и заходить в те неизведанные зоны, экспертов по вопросам которых часто и не найти. Ты фактически летишь с закрытыми глазами, может быть крайне некомфортно, особенно для тех, у кого за плечами длительный успешный опыт работы в структурированном окружении.

Вот почему первый шаг от действий к инновациям – это научиться быть тупым, а не умным парнем в комнате. Признайся себе, что не знаешь, как добиться успеха и за что браться. Активно ищи тех, кто знает и понимает неизвестные тебе вещи.

Статус умного парня помогает тебе действовать успешно, состояние тупого – помогает тебе в учебе. Лучший способ начать – найти новые комнаты, где бы ты мог проводить время.

Создайте переход к действию

Действия порождают предсказуемость. Чтобы все продвигалось успешно, людям необходимо знать, чего ожидать и чего ждут от них. Каждая крупная операция требует координации со стороны широкого круга заинтересованных лиц, включая членов команды, партнеров и клиентов. Такой уровень взаимодействия не возникает сам по себе.

На протяжении многих лет методы вроде Total Quality Management (TQM) или Six Sigma поднимали вопрос обязательного использования статистических методов для оптимизации установленных показателей. Идея в том, чтобы непрерывно совершенствовать процессы, чтобы поднять их на достаточный уровень эффективности.

Впрочем, когда ты хочешь создать инновации, принятые показатели не слишком помогут, поскольку ты хочешь создать что-то новое и изменить условия для конкуренции. Опять же, ты сталкиваешься с неизвестным, творишь то, в чем ты и твоя организация еще не достаточно квалифицированные. Вместо того, чтобы стремиться к совершенству, ты должен решиться быть полным неудачником.

И ключ не в том, чтобы потерять чувство сдержанности и подотчетности, а в том, чтобы рисковать, все больше минимизируя неудачи. В менеджменте ты всегда пытаешься найти свою целевую аудиторию, и когда делаешь попытку создать что-то действительно новое, тебе необходимо встретить то, что заставит твои глаза загореться – клиента, которому так надо решить свою проблему, что он готов отрабатывать с тобой все сумасшедшие варианты.

Сначала попробуйте на обезьянках

Каждый хороший проект предусматривает «дорожную карту», где заложен среднестатистический бюджет, план и четко сформулированная стратегия. Первые этапы обычно легкие. Ты хочешь сформировать команду, дать импульс, а затем начать думать над другими, более сложными, проблемами. Когда ты пытаешься делать что-то новое и другое, то, в конце концов, часто хочешь делать что-то кардинально другое.

Каждая важная инновация имеет в себе что-то, чего ты никогда до этого не делал, поэтому ты не уверен, сколько времени это займет и даже то ключевое, что нужно прежде всего достичь. Поэтому прежде всего лучше начать работу над тяжелыми проблемами, потому что пока ты не поймешь все тебе неизвестное, весь проект будет оставаться на бумаге.

Отдел Google's X, «лунная фабрика» компании, руководствуется мантрой – #MonkeyFirst. Идея в следующем: если ты хочешь чтобы обезьянка декламировала Шекспира на пьедестале, тебе лучше начать с репитиций с обезьянкой, а не с возведения пьедестала, поскольку занятия с обезьянкой – это самая тяжелая часть плана. А пьедестал может возвести каждый.

Главные менеджеры предпочитают построение пьедесталов – чтобы показать прогресс, опережая время. Но, к сожалению, когда ты сталкиваешься с неизвестным, построенный пьедестал ведет тебя в никуда. Пока ты не начнешь по-настоящему тренировать обезьянку, работа с пьедесталом будет просто пустой тратой времени. Ты должен понять, как работать с обезьянками.

Переход от показателей к миссии

Хорошие управленцы подслащают цифры. Они работают в установленных рамках и осуществляют операции на повышение производительности по сравнению с установленными показателями. Но когда ты пытаешься сделать что-то действительно новое, установленные показатели мало о чем говорят. Цель – не улучшить игру, а изменить ее полностью.

На самом деле бизнес часто кончается ничем из-за того, что там изначально ориентировались на устаревшие показатели. Например, когда на рынке впервые появились цифровые фотоаппараты, они не слишком хорошо работали, потому что опирались на традиционные стандарты качества. Хотя они и были лучшими с точки зрения комфорта, так как качество фотографий все же улучшилась, заменив предыдущую технологию.

Так же случилось с традиционными брокерскими фирмами: пока те были сосредоточены на сервисе, Charles Schwab предложил минимальный пакет услуг по значительно более низкой цене. Сначала это не выглядело угрозой действующим операторам, но, по мере совершенствования технологии, новая фирма смогла улучшить обслуживание, оставив при этом низкие тарифы. В результате изменилась целая индустрия.

Поэтому не надо слепо следовать показателям, важнее сосредоточиться на миссии. Настоящие инновации никогда не случаются, если работать без сбоев или двигаться постепенно. Вот в чем фундаментальная связь между инновацией и оптимизацией, и только исключительные люди могут делать и то, и другое. Хотя лучшие управленцы стремятся преодолеть этот разрыв.

Грег Сателл, Новое время